Într-un interviu pentru Ordinea Zilei, Ioana Arsenie, fondatoarea Trusted Advisor & Trusted App- aplicația de raportare financiară și bugetare digitalizată pentru IMM-uri, vorbește despre problemele cu care se confruntă afacerile de familie, dar și despre soluțiile la care aceste business-uri pot apela pentru dezvoltare.
Cu o vastă experiență în management strategic și financiar, Ioana a pus bazele unei companii care ajută alte firme, oferind consultanță de business.
Cum putem defini afacerea de familie în România și în ce măsură conceptul acesta a prins în țara noastră?
Imediat după Revoluție, oamenii întreprinzători, având și relații în exteriorul țării, au început rapid mici afaceri, comerț în cele mai multe cazuri, cu profituri uriașe bazate pe un apetit pentru noutate și consum de neegalat, la acele vremuri. Au fost desigur ani inflaţioniști, și nu toți jucătorii au capitalizat câștigurile ca să reușească să supraviețuiască și să continue.
Astfel că afacerea de familie devine un mod de viață pentru tot mai multe familii, fără a avea neapărat, de la început, o viziune de dezvoltare și continuare peste decenii.
Tinerii antreprenori nu riscă de la început implicarea ambilor parteneri și afacere 100% și se preferă păstrarea jobului cel puțin până când business-ul se autosusține și generează suficient pentru întreagă familie.
Există în continuare multe afaceri de familie la nivel de subzistență, din două perspective : fie nu se reușește dezvoltarea peste etapa de startup, fie există teama de a depăși anumite praguri, precum înregistrarea ca plătitor de TVA sau trecerea la impozitul pe profit. Aceste elemente de complexitate sperie micul antreprenor și îl scoate din zona de confort pentru că deodată trebuie să înțeleagă noi concepte, principii de lucru, și să le implementeze.
Dacă ne referim la afacerile de familie mari, de zeci de milioane de euro, aflate în expansiune, cu investiții, dezvoltare națională și internaționalizare, observăm că acestea preiau bunele practici corporatiste și structurează procesele decizionale și operaționale. Consiliul de Familie gestionează strategia și direcția generală, în jurul viziunii Fondatorului. Se construiește Board-ul Directorilor, care include profesioniști din afara familiei, care primesc un mandat din partea acesteia, având limite de autoritate și responsabilitate clar marcate.
Care sunt domeniile în care există cel mai mare număr de afaceri de familie?
Sunt domenii precum agricultura, profesiile liberale (avocatură, medicină etc), în care este naturală alegerea de a dezvolta un business de familie, care ulterior poate să crească sau este transferat în cadrul unor tranzacții sau prin parteneriate și asocieri.
Comerțul – magazinele de proximitate sunt gestionate de regulă de familii. Magazinele online dezvoltate cu resurse inițiale relativ reduse sunt atractive și ca model de business potrivit cu perioada actuală, deci cu potențial mare de creștere.
În horeca/turism sunt numeroase familii care își câștigă existența în jurul unei mici afaceri și în acest domeniu potențialul pentru afaceri de familie este de asemenea foarte mare.
În domeniul transporturilor, pe lângă jucătorii mari, care controlează piața, sunt numeroase firme mici cu câteva mașini, în care sunt implicați membrii unei familii.
Cât de greu se poate menține pe piață o afacere de familie?
Depinde foarte mult de principiile pe care este construită și modul în care se face dezvoltarea. Punctele principale de vulnerabilitate ale afacerilor de familie sunt :
- Averea familiei și patrimoniul afacerii nu sunt delimitate
- Membrii familiei, fondatorul lucrează « gratuit » pentru afacere și nu există vizibilitate corectă în termeni de profitabilitate și sustenabilitate economică.
- În multe situații, prețurile sunt subevaluate, acesta fiind considerat un avantaj în negocieri și mai ales în contracte mari. Însă tocmai acest element poate pune în risc pe termen mediu și lung chiar continuarea afacerii.
Consider că toate derogările de la principiile de lucru economice, sănătos fundamentate sunt cele care pun în risc continuarea afacerilor de familie, mai mult decât concurența, jucătorii mari.
Cu ce se deosebește o afacere de familie de restul business-urilor?
Într-o afacere de familie, până la un nivel de dezvoltare « corporatist », deciziile se iau foarte rapid și de multe ori empiric. Acest lucru vine cu avantaje și dezavantaje, însă, atâta vreme cât fondatorul este super implicat în business, funcționează. În momentul în care face un pas în spate, apar dificultăți, pentru că echipa cu care acesta a lucrat nu funcționează autonom și nu este obișnuită să ia decizii și să le implementeze fără ghidaj atent.
Această trecere de la modul de lucru vechi, în care familia / fondatorul sunt implicați în operațional, la modul nou de a face lucrurile, cu echipe autonome și responsabile, este provocarea cea mai mare a unei afaceri de familie, atât în etapă de dezvoltare, cât și cea de profesionalizare – schimb de generații și constituirea Boardului și a Comitetului Executiv.
Ce ar putea învăța o multinațională din cultura organizatorică existentă la nivelul unei afaceri de familie?
Consider că cel mai mare atu al afacerilor de familie este modul în care acestea își fidelizează angajații merituoși, de la comunicarea unei viziuni și direcții clare, continuând cu rolul pe care fiecare angajat îl are și oportunitatea de a face parte din familie, respectând un ghid de principii și reguli cu care este de acord.
Într-o afacere de familie, fiecare om este important și se dorește să își atingă potențialul maxim, personal și profesional.
Cred că are loc un schimb prețios de abordări și bune practici între afacerile de familie și corporații și este nevoie ca afacerile de familie din România să dea mai multă importanţă strategiei financiare și managementului performanței cu scopul final de a crea valoare pentru angajați, familie, parteneri și societate.
CITEȘTE ȘI: S-a lansat TRUSTED App cu o investiție inițială de 10.000 euro
După trei decenii de la căderea comunismului, mediul economic din România s-a maturizat. Ce evoluție au avut afacerile de familie, ce schimbări au intervenit în această zonă?
Constatăm prin interacţiunile zilnice cu antreprenorii, o nevoie profundă de profesionalizare, de a înțelege și implementa cele mai bune practici.
Dacă atenția era îndreptată prioritar către departamentele de vânzări, direct productive, observ că ownerii își recentrează strategiile, mai ales în perioadele de criză, și își îndreaptă atenția spre o abordare generală de profitabilitate, în care fiecare departament și angajat constituie un centru de profit, chiar dacă, aparent ar fi centru de cost doar. Aceasta este o transformare de mindset și provoacă fiecare angajat să se gândească și să acționeze din punct de vedere al contribuției sale în companie.
În același timp, observăm cum afacerile aflate în creștere apelează la servicii profesionale, pentru a se asigura că fac lucrurile corect. Nu vorbim doar de optimizare fiscală, există o dorință de conformare și de suport profesionist în acest sens, în condițiile în care reglementările sunt neclare sau în permanentă modificare.
De asemenea, antreprenorii care au mai multe afaceri, în domenii de activitate diferite, doresc susținere pentru a construi o structură și procese eficiente pentru măsurarea performanței operaționale și financiare pe fiecare arie de activitate.
Afacerile de familie din România sunt încă tinere. Care este testul major pe care îl trec în acest moment afacerile de familie?
În România nu avem o cultură a transferului de business, în cadrul familiei sau exterior, prin preluarea de investitori privați sau instituționali. Nu știm cum se fac lucrurile. Este nevoie de facilitarea acestui proces și cred că aceasta este provocarea cea mai mare a afacerilor de familie în etapa în care generația fondatorilor ajunge la maturitate și dorește să se retragă.
Ca în multe alte zone și în afacerile de familie se schimbă generațiile. Cât de ușor reușesc moștenitorii afacerilor de familie să ducă mai departe tradiția acestor businessuri?
Sunt relativ puține exemple în care moștenitorii sunt pregătiți să preia integral un business de familie. Cu cât afacerea este mai mare, cu atât este mai greu și etapa de pregătire este definitorie pentru succes. Dacă este timp, moștenitorii sunt integrați în departamente și pot să vadă în practică cum funcționează lucrurile. Totuși, pentru companiile mari, schimbul de generații se face în etape, respectiv, sunt aduși în companie directori profesioniști care pot asigura dezvoltarea și structurarea proceselor organizaționale, și în același timp să lucreze la implementarea planului de succesiune, prin susținerea tinerilor moștenitori care au mai puțină experiență în business.
CITEȘTE ȘI: Ce face un antreprenor când se accentuează o etapă de criză?
Cum se poate finanța și dezvolta o afacere de familie?
Finanțarea este un aspect cheie pentru dezvoltare. Vedem multe afaceri cu ani vechime, dezvoltate echilibrat, cu principii sănătoase de capitalizare, care au acces la finanțare bancară. O întrebare des întâlnită în ultima perioadă, în proiectele noastre de asistență pentru definirea strategiei financiare, este « cât din profituri trebuie să las în companie, pentru creșterea capitalurilor ». Răspunsul nu este unul general, dar trebuie să analizăm planurile de dezvoltare și investiții pentru companie, dar și strategia personală, pentru a identifica o regulă de aplicat în următorii ani.
Strategia de finanțare poate să cuprindă fonduri proprii, finanțare bancară, accesarea de finanțări nerambursabile, parteneriate/investitori sau listare, într-o etapă superioară. Din păcate, multe din aceste lucruri rămân doar la nivel teoretic și încă se preferă creditul comercial (furnizor). Sunt domenii precum agricultura sau transporturile în care acest mod de lucru duce la tensiuni mari, accentuate odată cu creșterea duratei fluxurilor logistice sau a dobânzilor bancare.
Cât de dispuși sunt antreprenorii care controlează afaceri de familie să înstrăineze o parte din active pentru a-și finanța compania?
Nu cred că afacerile de familie sunt foarte dispuse să cedeze parte din control, și este firesc să fie așa. În practică, acest lucru se întâmplă atunci când există un potențial de dezvoltare extrem de mare pe care nu îl poate accesa cu structura actuală de finanțare și cu capacitatea operațională de care dispun. Aceasta, pentru că în România, modul în care funcționează afacerile de familie este încă unul deschis și acel set de reguli / ghid al familiei nu este foarte bine pus la punct.
Este listarea la Bursă o soluție la care apelează afacerile de familie? Ce pași trebuie urmați pentru succesul unei astfel de acțiuni?
Suntem la momentul în care avem exemple de listări reușite, dar până la generalizarea acestei practici este mult. Vedem fondatori preocupați ca afacerile lor să fie pregătite, la un moment dat, de listare, această fiind o variantă pentru ei, poate în situația în care schimbul între generații nu poate să aibă loc, din diverse motive.
Pregătirea juridică și financiară pentru etapa de listare sunt realizate cu profesioniști specializați, însă, până la acel punct, organizațiile parcurg etape de structurare a proceselor, ținând cont de schimbările care vor trebui implementate, din puncte de vedere transparență față de investitori și structura procesului decizional.
CITEȘTE ȘI: Organizaţiile au multe de învăţat de la afacerile de familie
Care sunt problemele majore cu care se confruntă în acest moment afacerile de familie?
Multe afaceri de familie au contracte mari, de care sunt dependente, cu corporații. În această perioada marcată de creșteri ale prețurilor, acestea se află într-o poziție dificilă, fiind greu să renegocieze condițiile contractuale.
Creditul comercial crește și pune și mai multă presiune pe cash-flow-ul afacerilor de familie. Vedem situații în care încasările sunt întârziate cu 30, până la 90 zile față de perioada standard din anii anteriori.
O altă provocare este performanța angajaților, în condițiile în care fluctuația personalului crește. Ținând cont de investiția tot mai mare a companiilor pentru profesionalizarea angajaților, se pune problema care este perioada minimă de retenție, în funcție de rol, pentru ca un angajat să fie profitabil pentru companie.
Care sunt soluțiile pe care le propuneți pentru eficientizarea acestui tip de business?
Câteva soluții și bune practici la care apelează afacerile de familie:
- Separarea deciziilor strategice (ale familiei / Board-ului) de implementare (Comitet executiv/directori operaționali).
- Diversificarea canalelor de vânzare (atunci când există o dependență care a creat situații de risc potențate de condițiile actuale). Internaționalizarea este în continuare atractivă, deși, de asemenea, nu avem foarte mult suport sau bune practici de referință.
- Profesionalizarea afacerii (procese și roluri, structura de lucru) și implementarea managementului performanței la fiecare nivel din organizație.
- Implementarea unei structuri financiare gestionate de un CFO care să asigure identificarea riscurilor și exploatarea oportunităților și să faciliteze execuția bugetară din organizație și eventualele tensiuni între departamente.
În ultimii ani, întreaga Planetă a stat sub semnul pandemiei. Ulterior a intervenit războiul din Ucraina. Cum au influențat criza medicală și războiul afacerile de familie din România? S-au schimbat sau se schimbă cumva strategiile și țintele afacerilor de familie?
Pe lângă tot mai multe practici corporatiste în atenția afacerilor de familie, observăm că managementul riscurilor capătă locul cuvenit din perspectiva dinamicii economice, sociale și politice din ultimii ani. Fie că vorbim de tensiuni în ceea ce privește accesul la materii prime, presiunea pe prețuri și profitabilitate, transportul pe distanțe mari cu întârzieri și costuri mari, disponibilitatea angajaților, și afacerile de familie au aceste provocări și sunt nevoite să gândească planuri de back-up și continuitate.
Analizând contextul, indicatorii macroeconomici, prudența mediului privat în privința investițiilor, sunt de părere că trebuie făcut mai mult din punct de vedere al măsurilor guvernamentale pentru încurajarea afacerilor de familie să se capitalizeze, cu finalitate în accesul la finanțare bancară, dar și pentru clarificarea și facilitarea implementării grupurilor de companii / holding.
Autor: Ștefania Enache
Foto: Ordinea Zilei
